De grootste klacht van leiders: Waarom doen ze niet wat ik wil? - Het accountability model geeft antwoord

Één van de meest gehoorde klachten van leidinggevenden wereldwijd is: ‘Hoe komt het dat mijn mensen niet doen wat ik wil?’ Ik ontwerp en geef veel leiderschapstrajecten en in al die trajecten komt deze klacht in allerlei variaties terug. Daarom wilde ik graag, tijdens een congres dat ik bezocht, een workshop volgen die over deze klacht ging.

Het grappige is dat ik door de workshop heel veel inzicht kreeg in het antwoord op deze klacht, maar helemaal niet op de manier die de workshopgever voor ogen had.

Het thema van de workshop was ‘accountability’. Accountability gaat over de bereidheid van mensen om je verantwoordelijk te voelen, rekenschap af te willen leggen over de dingen die je doet, of had moeten doen. In andere woorden; accountability gaat erover dat een medewerker snapt wat zijn rol in een organisatie is en hoe hij het beste kan bijdragen aan dat wat de organisatie wil bereiken.

De workshop werd gegeven door een Amerikaanse onderzoeker met veel ervaring op het gebied van leiderschap en accountability. De man liep vrolijk rond en was aan het praten met enkele deelnemers. Toen begon hij. Luidkeels betoogde hij dat managers hun mensen te weinig “accountable houden” en dat managers dat veel meer moeten doen. Managers – die hij afwisselend aanduidde als ‘bazen’ – moeten niet bang zijn dat hun mensen weglopen, maar duidelijk en streng zijn en belonen als het goed gaat en straffen als het niet goed gaat. Hij legde uit dat de rol van de manager was om taken uit te delen en erop toe te zien dat de taken gedaan worden.

Ik was – en ben – het enorm oneens met deze workshopgever. Dit is waarom:

De man die de workshop gaf, legde de verantwoordelijkheid voor het ‘accountable zijn’ bij de medewerkers zelf. In zijn visie was het de rol van de leidinggevende om het werk bij zijn mensen te leggen en er dan vanuit te gaan dat medewerkers zich ‘accountable voelen’ en het werk heel goed doen – en ze daarvoor te belonen of te straffen.

Volgens mij is het precies andersom. De leidinggevende veroorzaakt een hoog of laag gevoel van accountability bij de medewerkers, door hoe hij leiding geeft. De mate van accountability is dus verbonden met de kwaliteit van leiderschap.

Met dit inzicht doken Jeanne en ik de literatuur in, om te onderzoeken of mijn inzicht stand zou houden. We lazen veel over accountability, leiderschap en over de effecten van het gedrag van de leidinggevende op het gedrag van de medewerkers.

We ontdekten dat accountability niet één vastomlijnd ‘iets’ is, maar uit meerdere niveau’s bestaat. En we leerden dat het niveau van leiderschap, dat de leidinggevende laat zien, van directe invloed is op de mate van accountability van de medewerkers. Vanuit die kennis ontwierpen Jeanne en ik ons accountability model.

De kerngedachte achter dit model is: de mate van accountability van de medewerkers is een directe spiegel van het niveau van leiderschap van de leidinggevende.

Hoe gebruik je dit model?

‍Begin bij de horizontale balk en vraag een leidinggevende om zijn team (gemiddeld genomen) te plaatsen op de horizontale balk. De leidinggevende geeft daarmee antwoord op de vraag: In welke mate is mijn team accountable, of niet?

Als een leidinggevende aangeeft dat het grootste deel van zijn team ergens tussen ‘doen wat nodig is’ en ‘doen het ook zonder mij’ zit, dan kunnen we bepalen op welk niveau hij in het algemeen opereert.

Dat niveau van leiderschap is vaak terug te zien in het gedrag van de leidinggevende rondom het managen van het werk. Een leidinggevende die op een laag niveau van leiderschap zit, houdt zich over het algemeen voornamelijk bezig met taakinstructies. Zo’n leidinggevende houdt zich erg bezig met WAT er moet gebeuren, waardoor de medewerkers ook voornamelijk bezig zijn met wat de taak is en niet veel verder komen dan het simpelweg uitvoeren van hun werk.

Op het gemiddelde niveau is een leidinggevende niet alleen bezig met het wat, maar ook met het HOE en legt zijn medewerkers niet alleen de taak uit, maar ook wanneer de medewerkers de taak slecht, oké of uitmuntend doen. De medewerkers leren dat er nuance bestaat, leren wanneer ze echt succesvol zijn en ook welke invloed ze daar op hebben.

De leidinggevende die handelt op een hoog niveau van leiderschap denkt en handelt richting zijn medewerkers vanuit het WAAROM. Deze leidinggevende spreekt met zijn medewerkers over de purpose van de organisatie, zodat medewerkers vanuit die purpose zelf beslissingen kunnen nemen over het uitvoeren van de taak. Deze leidinggevende bespreekt ook verschillende scenario’s met zijn medewerkers, om concreet te maken wat de purpose betekent voor de keuzes op de werkvloer. Hierdoor leren medewerkers denken vanuit het grote belang en zelfstandig slimme keuzes te maken, ook als de leidinggevende er niet bij is.

Dit laatste is het hoogste niveau van accountability.

Zo blijkt het antwoord op de klacht waar ik dit artikel mee begon - Hoe komt het dat mijn mensen niet doen wat ik wil? – het niveau van leiderschap van de leidinggevende te zijn. En dus niet, om nog even terug te komen op de workshopgever van het congres, de mate waarin je beloont of straft.

Inmiddels gebruik ik dit model bij meerdere leiderschapstrajecten. Het is prachtig om te horen van leidinggevenden dat het inzicht vanuit dit model hen helpt bij het vergroten van het niveau van accountability van hun medewerkers, waardoor de medewerkers zelf veel enthousiaster zijn over hun werk en hun rol in de organisatie.

‍

Geniet van je dag!

Jan-Peter

‍

Still hungry?
In de voorbereiding op deze podcast kwam ik nog een heel interessant artikel tegen. Het artikel gaat over de oorzaken van een gebrek aan accountability. Het model dekt niet het gedeelte van de probleemanalyse, dus daarom deel ik hier de link naar het artikel met je. Zie: https://hbr.org/2020/02/does-your-team-have-an-accountability-problem

‍

Luister hier de podcast via Spotify
Luister hier de podcast via Apple


Bekijk hieronder de podcast via Youtube