De Schrikbarende Effecten van Macht op het Brein

"Waarom krijgen onze leiders niet dezelfde training?" Deze vraag, vaak gesteld door deelnemers in mijn trainingen, raakt me elke keer. Het toont niet alleen waardering voor de inhoud, maar legt ook een diepere zorg bloot over de kloof tussen leidinggevenden en medewerkers. Dit is een gevoel dat ik ook persoonlijk heb ervaren.

Ik herinner me nog levendig hoe Jeanne en ik geboeid luisterden naar breinonderzoeker Britt Andreatta. Haar woorden openden onze ogen voor een fundamentele reden achter de soms onbegrijpelijke wereld waarin managers en hun teams leven. Ik wil deze inzichten met jou delen, omdat ze niet alleen mijn perspectief veranderden, maar ook omdat ze essentieel zijn voor iedereen die met leiders werkt.

De ontdekking die mij het meest raakte, is dat macht letterlijk de structuur van onze hersenen verandert. Dit is geen droge wetenschappelijke constatering; het is een realiteit die diepe gevolgen heeft voor de manier waarop mensen met macht zich gedragen - en de impact die dit heeft op de mensen om hen heen.

Voordat ik in het brein duik, eerst even over dat mensen met ‘macht’. Het begrip macht is een begrip dat veel Nederlandse leidinggevenden niet snel met zichzelf identificeren. Het is een bijna on-Nederlands begrip met onze culturele afkeer van autoriteit. Toch is het zo dat iedereen in een leiderschapspositie macht heeft. Hoe groter de macht en hoe langer iemand in een machtspositie zit, hoe groter de veranderingen in het brein. Er is dus verschil tussen een meewerkend voorman en een CEO van een multinational. Maar … ook het brein van de meewerkend voorman zal tekenen van de veranderingen laten zien. Macht verandert onze hersenen, sowieso.

Wat verandert er dan in het brein als een mens macht heeft? En wat zijn de gevolgen ervan?

Uit hersenonderzoek blijkt dat de hersenen van mensen met macht in vier gebieden veranderen. Dat zijn:
1. Entorinale schors
Dit gedeelte van de hersenen verwerkt o.a. informatie in het lange termijn geheugen. De veranderingen houden o.a. in dat deze mensen op een andere manier kijken naar macht en status.
2. Gyrus supramarginalis
In dit deel van de hersenen worden complexe processen verwerkt. De veranderingen houden o.a. in dat deze mensen egocentrischer worden en hun emoties op anderen projecteren.
3. Basala ganglia
Dit gedeelte zorgt ervoor dat we herhaalde bewegingen (motorisch) en gedragingen omzetten in gewoonten. De veranderingen houden o.a. in dat deze mensen minder makkelijk kunnen afwijken van ingesleten patronen en gedragingen.
4. Spiegelneuronen
Dit zijn de hersencellen die actief worden als wij als mensen een ander mens een actie zien doen of emotie zien ervaren. Zij zorgen ervoor dat wij het gedrag van andere mensen (beter) begrijpen en er empathisch op kunnen reageren. De veranderingen houden o.a. in dat de spiegelneuronen minder goed functioneren.

Macht houdt dus nogal huis in de hersenen. Doordat een mens macht heeft, verandert er veel en structureel in het brein. En dat heeft flinke gevolgen.

‍

De drie grootste gevolgen zijn:

‍
1. Mensen met macht zijn minder empathisch.
Dat is helaas geen mening, dat is een feitelijke constatering. Spiegelneuronen hebben twee gebieden waarop ze actief zijn; de ‘executed reaching’ en de ‘observed reaching’. De executed reaching zorgt ervoor dat wij zelf handelingen of acties kunnen uitvoeren. De observed reaching zorgt ervoor dat als wij een ander mens iets zien doen of horen zeggen we dat kunnen interpreteren en erop kunnen reageren. In de hersenen van mensen met macht werkt het observed reaching gedeelte van de spiegelneuronen vele malen minder goed dan bij mensen zonder macht.

Zo blijkt o.a. uit onderzoeken van Cuddy, A.J. et al uit 2008, Keltner, D. et al uit 2009 en Schnall, S. et al uit 2010 dat mensen met macht emoties bij anderen minder goed herkennen, minder rekening houden met behoeften van anderen hun hersenen minder activiteit vertonen als ze kijken naar emotionele gezichtsuitdrukkingen.

Belangrijk om te beseffen dat mensen met macht niet ’s ochtends opstaan met het idee om minder empathisch te zijn of reageren. Dit is niet een keuze in gedrag, dit komt voor uit veranderingen in de hersenen.

2. Gevolg nummer twee is dat mensen met macht hun eigen gevoelens veel meer op anderen projecteren dan mensen zonder macht.
Simpel gezegd: als mensen met macht vinden dat iets in hun organisatie een succes is, dan kunnen ze zich niet voorstellen dat anderen in diezelfde organisatie het geen succes vinden. (“Hoezo zijn ze niet blij? Dit is hartstikke goed voor de toekomst van de organisatie.”)

Behalve dat dit leidt tot ‘botte boer’-reacties, zijn er veel schadelijker gevolgen denkbaar. Zo schrijft dr. Adam Galinsky van de Columbia University Business School dat “mensen met macht vaak seksuele toespelingen vanuit medewerkers denken te zien, die er feitelijk niet zijn.”

Ofwel: mensen met macht vinden het héél normaal dat anderen hen enorm aantrekkelijk vinden.

Een schandaal zoals rond de Spaanse voetbalbond voorzitter Luis Rubiales en voetballer Jennifer Hermoso is hier een gevolg van.

3. Het derde gevolg is specifiek voor mensen die langdurig in een positie van aanzienlijke macht zitten.
Deze mensen kunnen na een tijd gaan leiden aan het Hubris syndroom. Dit syndroom kenmerkt zich o.a. door overdreven zelfingenomenheid, arrogantie en te groot zelfvertrouwen. Deze leiders staan niet meer open voor andere ideeën, kritiek en waarschuwingssignalen. Ze vertonen roekeloos gedrag waarbij ze vaak de belangen van anderen negeren of zelfs minachten.

Behoorlijke veranderingen met behoorlijke gevolgen. Wat betekent dit nu voor de rol van de L&D-er en voor het trainen of coachen van leiders in organisaties?

We ontdekten dat elk leertraject voor leiders aandacht moet hebben voor vier gebieden. De meeste leertrajecten hebben slechts aandacht voor 1 of 2 van deze gebieden. Juist vanwege de gevolgen van alle veranderingen in het brein, is het slim om alle vier te behandelen.

De vier gebieden zijn:

De leider zelf. Ofwel, zelfleiderschap.
Dit gaat om jezelf goed leren kennen, leiding kunnen nemen over de eigen mindset, gedachten en acties. Vaak is de bron van informatie hier de leider zelf. Dit vraagt om een hoge mate van zelfreflectie en de bereidheid om te veranderen. Gezien alles dat er verandert in het brein van mensen met macht is dit nogal een uitdaging. En juist dit is het gebied waar ongeveer elk leertraject voor leiders veel aandacht aan besteed. Dat is niet slecht, maar zou zeker niet het enige moeten zijn. En het is waarschijnlijk ook slim om er niet mee te beginnen.

De leiders als team.
Hier gaat om het om de samenwerking tussen de leiders, bijvoorbeeld een directieteam. Dit gaat om helder communiceren, feedback geven en ontvangen, teamvorming, elkaar leren begrijpen en kennen. Hier is de bron van informatie het team, de andere leiders. Dit zorgt voor een redelijke mate van acceptatie op gegeven feedback, omdat het komt uit mensen die op een gelijke positie zitten. Dit gebied krijgt redelijk veel aandacht in de leertrajecten die wij tegenkomen, wat goed is. Echter, de leiders als groep blijven hiermee nog wel binnen hun eigen bubbel.

De leiders als leiders van hun medewerkers.
Hier wordt het spannend. Wat vinden de medewerkers van hun leiders? Hoe ervaren zij het leiderschap? Wat zijn de gevolgen van de keuzes van de leiders voor de medewerkers? Waar schieten de leiders tekort? De bron van informatie zijn de medewerkers van de organisatie. De echt waardevolle informatie komt hier niet uit een massaal medewerkerstevredenheidsonderzoek, omdat kille data uit zo’n onderzoek de leiders op geen enkele manier aanzet tot inleven en empathie. Verstandig is het om de leiders een paar 1 op 1 gesprekken te laten voeren of een tijdje mee te laten lopen in de operatie. Dit leidt vaak tot zeer vernieuwende inzichten. In bijna geen enkel traject voor leiders die wij tegenkomen wordt er op een slimme, goed georganiseerde manier aandacht aan dit gebied gegeven. Doodzonde, want door dit goed te organiseren haal je de leiders uit hun eigen belevingswereld en zet je ze aan tot inleven en reflectie.

De leiders als leider van de organisatie.
Bij dit gebied besteden we aandacht aan waar de leiders zelf ‘last’ van hebben, waar zij ’s nachts wakker van liggen. Welk leiderschap is er nodig om bijvoorbeeld goed door een recessie heen te komen? Welke keuzes zijn slim en goed als er nieuwe wetgeving komt? Welke richting moeten ze de organisatie op leiden als er een nieuwe concurrent bij komt? Dit gebied is zeer waardevol om aandacht aan te besteden, omdat je vanuit deze pijnpunten kunt praten over het soort leiderschap dat er nodig is om aan alle uitdagingen te voldoen. En juist dit gebied krijgt vrijwel geen aandacht in trajecten voor leiders.

Als ik terugkijk op alles wat Jeanne en ik in deze episode hebben besproken, raakt het me hoe macht diepgaand en onzichtbaar onze hersenen en ons gedrag beïnvloedt. Dit is niet iets waar leiders bewust voor kiezen; het is een subtiele kracht die hen vormt. Daarom voel ik een diepgevoelde sympathie voor hen en zie ik de noodzaak om onze leiderschapsprogramma's zorgvuldig en empathisch vorm te geven.

Mijn hartelijke advies voor elk ontwikkelingstraject voor leiders is om een evenwichtige focus te leggen op vier essentiële gebieden. Misschien is het zelfs verstandig om te starten met het vierde gebied – de persoonlijke zorgen en uitdagingen van leiders zelf. Vanuit dit begrip kunnen we een brug bouwen naar het type leiderschap dat zij nastreven of zouden moeten nastreven. Door op deze manier te werken, kunnen we leiders niet alleen onderwijzen, maar ook echt raken en transformeren.

Veel succes met je leertrajecten voor leiders!
Jan-Peter
‍