De ontmanteling van de verandercurve van Kübler-Ross; en een beter alternatief

Ik zie veel verandertrajecten in organisaties. Ze gaan over allerlei verschillende onderwerpen: van computersystemen tot manieren van werken, van missie en visie tot reorganisaties. Welk onderwerp ze ook raken, die verandertrajecten hebben één ding gemeen: er is altijd wel iemand die aan komt zetten met de verandercurve van Kübler-Ross.

In dit artikel neem ik je mee waarom dit een slechte of gemakzuchtige keuze is van die mensen en welk beter alternatief ik voorstel.

Allereerst: wat is de verandercurve van Kübler-Ross en waarom is het niet slim om dit model te gebruiken bij veranderingen in organisaties?
‍

Dr. Elisabeth Kübler-Ross (1926) was een pionier op het gebied van rouw- en stervensbegeleiding.  Zij observeerde voor een onderzoek mensen die terminaal ziek waren en die wisten dat ze gingen sterven. Tijdens haar onderzoek ontdekte zij vijf fasen die de stervende mensen doormaakten. Deze vijf fasen verwerkte ze in een model, dat veel gebruikt wordt in de rouwbegeleiding.

Ergens in de geschiedenis – ik heb niet kunnen ontdekken wanneer en waarom – zijn mensen haar model gaan gebruiken om medewerkers in organisaties te begeleiden bij veranderingen. Zeer waarschijnlijk op basis van de gedachte dat mensen bij een verandering, net als bij rouw, ook een gevoel van verlies ervaren. De keuze om dit model voor veranderingen te gebruiken vind ik zeer te betwisten.

Mijn kritiekpunt nummer één: het model is helemaal niet bedoeld om te gebruiken bij veranderingen in organisaties! Het lijkt een logische keuze, gebaseerd op een vermoedelijk verband tussen verandering en rouw, maar dat is wetenschappelijk niet aangetoond.

Kritiekpunt nummer twee: Kübler-Ross beschreef de verschillende emoties die ze zag bij haar patiënten en heeft die in een logische volgorde gezet. De volgorde staat echter niet vast, mensen kunnen deze fasen kriskras door elkaar heen ervaren. Het model is dus beschrijvend, en niet voorschrijvend bedoeld. Tegenwoordig gebruiken verandermanagers of L&D-ers haar model echter als een voorspellend model; ze denken te weten wat de medewerkers in de organisatie straks gaan voelen.

Kritiekpunt nummer drie: Kübler-Ross haar onderzoek ging over de individuele gevoelens en was nooit gericht op het gedrag van een groep. De hele factor groepsdynamiek, die er zeker is bij een verandering in een organisatie, is afwezig in dit model.

Kritiekpunt nummer vier (deze is wat meer persoonlijk van aard): iedereen is inmiddels doodgegooid (pun intended) met dit model! Elke manager die al 20 jaar werkzaam is in het bedrijfsleven zal dit model op z’n minst al 5 keer gezien hebben. Het is typisch Boring Learning!

De verandercurve van Kübler-Ross is dus geen verandercurve. Het is een beschrijvend model van de emotionele fasen waar een individueel stervend persoon in willekeurige volgorde doorheen gaat.

Daarom besloot ik met Jeanne om een podcast te maken (en dit artikel erbij te schrijven) over een ander model dat wel goed bruikbaar is bij veranderingen in organisaties.

Dat model komt uit de wereld van de nazorg na rampen. In de wereld van psychosociale zorg na een ramp herkent men een aantal fasen. Deze zijn onderzocht en vastgesteld door Diane Myers en David F. Wee (2005).

Wat maakt dit model nu goed bruikbaar bij veranderingen in organisaties?

1.     Zowel een ramp als een verandering in een organisatie voelen voor mensen als ‘iets dan hen overkomt’ en waar ze weinig invloed op hebben. Mensen reageren in grote mate op dezelfde manier bij een ramp als bij een organisatieverandering.

2.     De fasen hebben een volgordelijkheid, het model heeft dus een voorspellende waarde.

3.     De fasen gaan over hoe de ‘gemeenschap’ reageert; dat wil zeggen hoe een groep mensen reageert op een verandering die hen allemaal treft.

Hieronder beschrijf ik de fasen met daarbij een korte toelichting:

1.     Pre disaster fase: in deze fase zijn er al voorwaarschuwingen (directie waarschuwt tijdens een business update voor zwaar weer), die de meeste mensen negeren of bagatelliseren.

2.     Impact fase: de ernst van de situatie dringt door, mensen ervaren gevoelens van ongeloof, verbijstering en woede. In deze fase denken mensen dat ze op het dieptepunt zitten (wat niet zo is).

3.     Heroïsche fase: individuele mensen staan op om ‘de boel te redden’: werknemers bieden aan extra te werken of een collega afdeling uit de brand te helpen. Er is positiviteit, die is iets hoger dan voor de pre disaster fase.

4.     Honeymoonfase: medewerkers ervaren zeer sterke gevoelens van verbondenheid met de groep en gaan samen keihard en vol optimisme aan de slag en maken hierbij de grote denkfout dat de oplossing zeer nabij is. Er is een enorm hoge mate van positiviteit.

5.     Desillusiefase: mensen realiseren zich dat de oplossing nog helemaal niet nabij is en voelen zich alleen, aan hun lot overgelaten, oververmoeid, lusteloos en gefrustreerd. Medewerkers gaan anti-gedrag vertonen zoals mopperen, tegendraads zijn, opgeven of stoken. De enorme positiviteit van de honeymoonfase versterkt het enorme pessimisme van de desillusiefase.

6.     Reconstructie fase: mensen beginnen langzaamaan het alledaagse ritme op te pakken door hard te werken en te zwoegen. Vanuit deze fase ontstaat er een nieuwe realiteit die uiteindelijk leidt tot een iets hogere positiviteit dan voor de pre disaster fase.

In de podcast bespreken Jeanne en ik de fases uitgebreider, zoeken we er voorbeelden bij en praten we over de toepassingen in de wereld van L&D.

Ik neem zeker geen afscheid van Kübler-Ross als waardevol model, maar als L&D-er is het slim om niet altijd maar op Kübler-Ross te leunen. Ook vanuit de wereld van rampen kunnen we als L&D-ers veel leren om onze klanten en deelnemers op weg te helpen.
‍

Knuffel!
Jan-Peter
‍

‍
Luister de podcast hier op Spotify
Luister de podcast hier via Apple

Still hungry?

Link naar artikelen over de disaster fasen:
Artikel 1
Artikel 2
Artikel 3

Link naar kritiek op Kübler-Ross

Link kritiek op gebruik van Kübler-Ross bij veranderingen