Groepsprocessen en het gevaar van GroupThink + 8 maatregelen

Bijna iedereen is bekend met het fenomeen Groupthink. Misschien kennen mensen het begrip zelf niet, maar het effect bijna altijd wel. En omdat Groupthink een vijand van slim leren is, kan ik niet anders dan er een artikel over schrijven.

Een voorbeeld van Groupthink dat veel voorkomt: een groep mensen is op zaterdagavond op stap. Na eten in een restaurant lopen ze door het uitgaansgebied op zoek naar een kroeg om de avond voort te zetten. De vraag is: naar welke kroeg gaat de groep? Wat er bijna altijd gebeurt is dat er een fase ontstaat van denken, rondkijken, rondlopen en twijfelen. Sommige deelnemers zeggen niets, andere doen suggesties. Sommige hebben geen sterke mening, andere weer wel. Tot het moment dat één iemand een suggestie doet op een net iets krachtiger manier dan de rest van de groep doet. “Kom meiden, hier is het leuk, we gaan hier heen!” De mensen zonder sterke mening zijn blij dat er een keuze is gemaakt en volgen opgelucht. De mensen met een sterke mening zien een deel van de groep meegaan in de suggestie en volgen ook, achter de groep aan. Soms met een fantastische avond tot gevolg, maar soms ook met het resultaat dat de hele groep elkaar een half uur later staat aan te staren en zich afvraagt: “Hoe zijn we nou weer in deze rare tent beland?”

Dit is een onschuldig voorbeeld van dit fenomeen. Een omschrijving van Groupthink is ‘een manier van denken van mensen die zo erg betrokken zijn bij de groep, waardoor de wens voor unanimiteit groter is dan het onderzoeken van alternatieve keuzes’.

Dat het ook dodelijke gevolgen kan hebben, bewijst één van de bekendste voorbeelden van Groupthink. Dat voorbeeld is de invasie van de Varkensbaai op Cuba georganiseerd door de VS in 1961. Deze invasie liep op een totale mislukking en vernedering voor de VS uit.

In het kort: de regering van John F. Kennedy erfde een plan van de regering van president Eisenhower om Fidel Castro af te zetten door een groep Cubaanse dissidenten vanuit Florida naar Cuba te brengen. Deze groep was door de VS getraind en bewapend. In de regering van JFK waren meerdere mensen die twijfelden aan de uitvoerbaarheid van het plan (wat terecht bleek!). Maar, zo schrijft Irving Janis die hier onderzoek naar deed, over deze leden van de regering:

“Ook al hadden ze wel degelijk twijfels, benadrukten ze die twijfels niet te sterk, gedeeltelijk uit angst om het label ‘soft’ te krijgen, of om niet dapper over te komen bij hun collega’s.”

Bestuurders op het hoogste niveau, die een beslissing over leven en dood moeten nemen, gaan mee met de groep omdat ze geen watje willen zijn. Schokkend!

Irving Janis, een bekende psycholoog van de universiteit van Yale, is de man die de term Groupthink bekend maakte door zijn boek uit 1972.

Ook in organisaties als geheel, in MT’s, in werkoverleggen en in trainingsgroepen vindt Groupthink plaats. Één van de taken van de L&D-er is om organisaties en mensen te wapenen tegen deze vijand van slimme beslissingen.

Belangrijk om te weten: training alleen is niet het antwoord. Een mens stopt niet mee te gaan in de keuze van de groep alleen maar door kennis van het fenomeen. Helaas!

Wat helpt wel? Een L&D-er of leider kan Groupthink via twee strategieën voorkomen of tegen gaan:1. Door de kenmerken van de groepen blijvend te analyseren en aan te passen2. Door maatregelen te treffen tijdens overleg momenten

STRATEGIE 1

De kenmerken van groepen analyseren en aanpassen

Irving Janis stelde een aantal groepskenmerken op die een voorspellende waarde hebben. Hoe meer van deze kenmerken van toepassing zijn op een groep, hoe groter de kans dat er Groupthink plaatsvindt. Die kenmerken staan hieronder, met bij sommige een opmerking van mij tussen haakjes:

A. De Groep
A.1

Er bestaat een hechte groep (Dit is een typisch geval van ‘niet te veel, niet te weinig’. Te weinig hechtheid zorgt ervoor dat mensen zich niet veilig voelen om zich uit te spreken en kritiek te geven. Te veel hechtheid zorgt ervoor dat leden van de groep zich te veel aan de groep conformeren. Een belangrijke taak voor een L&D-er is om hier met leiders en groepen aan te werken en over te leren.)

B1. De groepsstructuur
B1.1

Isolatie van de groep (Voorbeelden hiervan zijn MT’s die altijd als gesloten groep vergaderen of afdelingsoverleggen waar nooit collega’s van andere afdelingen bij zijn.)

B1.2

Leiderschap via richtlijnen (Hiermee bedoelt Janis dat het protocol of de richtlijn belangrijker is dan het maken van de beste keuze. Het volgen van de richtlijn is dan een doel op zich geworden in plaats van ondersteunend aan de business.)

B1.3

Gebrek aan normen voor omgang met procedures (Dit kan voorkomen worden door in een overleg eerst aandacht te besteden aan het ‘hoe’ en dan aan het ‘wat’. Dus eerst bespreken wie welke rol heeft, hoe een besluit genomen wordt en wat het doel is, dan pas de inhoud in.)

B1.4

Homogeniteit van de leden qua sociale achtergrond en ideologie

B2. De groepscontext
B2.1

Grote stress door externe bedreigingen

B2.2

‍Lage moraal

Een L&D-er of leider kan een groep, of de groepen in een organisatie, via deze 7 kenmerken analyseren op gevoeligheid voor Groupthink. Bij een grote gevoeligheid kan de groep dan werken aan bijvoorbeeld een andere groepssamenstelling, een andere manier van overleggen of het vergroten van het onderling vertrouwen.

STRATEGIE 2

Maatregelen treffen tijdens overleg momenten

Hieronder staan 8 maatregelen die een L&D-er of leider kan nemen tijdens of rondom teamoverleggen om Groupthink tegen te gaan.

1. Aanwijzen van een 'advocaat van de duivel' of de Chief Disagreement Officer.

2. Groepsleden expliciet aanmoedigen om een kritische houding aan te nemen, bijvoorbeeld door een lijst met tegenargumenten op te laten stellen.

3. Onafhankelijke voorzitter die vooraf en tijdens het overleg op geen enkele manier een voorkeur aangeeft en indien nodig enkel objectieve informatie betrekt bij de besluitvorming. President John F. Kennedy ging, na het mislukken van de invasie van de Varkensbaai, tijdens zijn kabinetsberaad geregeld even weg om de groep zonder zijn (onbewuste) invloed te laten denken en kiezen.

4. Opstellen van onafhankelijke groepen (één om de beslissing te maken en een ander om deze beslissing te beoordelen).

5. Opstellen van meerdere groepen of het splitsen van de groep in subgroepen om een onderwerp te bespreken.

6. Bespreken met buitenstaanders van buiten de organisatie wat er gebeurt in de groep.

7. Betrekken van anderen in de groep voor nieuwe ideeën en aanmoedigen tot een kritische benadering van de huidige ideeën. Hier valt te denken aan experts van binnen de organisatie, of een gebruiker van het product of de dienst.

8. Anoniem verzamelen van respons, waarbij de respondenten expliciet uitgenodigd worden om kritisch te zijn.

Was het maar zo in het leven dat Groupthink uit te bannen valt. Dat is helaas niet zo. Elk mens doet eraan mee, zonder het te willen. Dat maakt een persoon niet tot een slecht mens natuurlijk. Alleen, er niks tegen doen maakt wel dat een mens sneller geneigd is om mee te gaan met de groep, simpelweg “omdat de groep het zo besloten heeft”.

Groupthink: de vijand van slimme en goed doordachte keuzes, en dus de vijand van leren. Alle L&D-ers verzamelen! Trek ten strijde tegen deze vijand!

‍

Jan-Peter

‍

Luister de podcast hier via Spotify
Luister de podcast hier via Apple

‍

Uitleg over het Asch effect experiment:

‍https://en.wikipedia.org/wiki/Asch_conformity_experiments

Andere onderzoeken en artikelen:
https://hbr.org/2013/11/how-john-f-kennedy-changed-decision-making

https://www.regent.edu/journal/emerging-leadership-journeys/groupthink-theory/

https://nl.wikipedia.org/wiki/Groepsdenken